Часть 2: Образование сотрудников - инвестиции в будущее. Но кто за это должен платить?
Игорь Платонов
В предыдущей вводной статье из цикла ««Программы обучения и развития персонала стоматологической клиники» мы выяснили, насколько остро в стоматологии стоит вопрос повышения уровня образовании сотрудников. Сегодня переходим к детальному изучению основных проблем.
Итак, проблема первая: кто оплачивает обучение персонала стоматологической клиники? В этой связи, хотелось бы выделить несколько, наиболее часто встречающихся ситуаций.
- Обучение персонала оплачивается клиникой (руководителем, собственником).
- Обучение персонала оплачивается сотрудниками (врачами, ассистентами, администраторами).
- Обучение персонала оплачивается комбинированно (часть обучения оплачивают сотрудники, часть обучения оплачивает руководитель).
Вроде бы, всё понятно, в чём же проблема? Проблема заключается в том, что многие из сотрудников не имеют ни малейшего понятия, почему так происходит. Дело в том, что лишь в единичных стоматологических учреждениях существует понимание сотрудниками «структуры цены стоматологической услуги». Многим кажется, что цены их клиники незаслуженно завышены, потому что сотрудники не понимают, куда тратятся деньги, которые они зарабатывают. Я совсем не сторонник того, чтобы открыть расходы стоматологической клиники для персонала в полном объёме. Тем не менее, я глубоко убеждён в том, что каждый из сотрудников клиники должен знать статьи расходов. Необходимо понимать, что деньги, которые зарабатываются на приёме, не делятся в пропорции 20/10/10/60 (20% - заработная плата врача, 10% расходы на материалы, 10% - заработная плата остального персонала клиники, 60% - прибыль, которую получают собственник и руководитель). Статья расходов на обучение - всего лишь одна из статей расходов, которая либо планируется руководителем стоматологической клиникизаранее, либо нет. Иногда эти деньги заранее планируются в фонд оплаты труда персонала (врачей, администраторов, ассистентов) для того, чтобы создавать более привлекательные с точки зрения оплаты труда рабочие места при приёме на работу.
Насколько трудно бывает потом руководителю объяснить сотруднику необходимость оплаты того или иного учебного мероприятия самим врачом? Ведь заранее то они об этом не договорились. А на предыдущем месте работы клиника полностью оплачивала расходы на обучение. Только всего один вопрос: почему же человек пришёл работать к Вам?
Проблема вторая: как планируется процесс обучения персонала компании?
Здесь мы можем с Вами говорить о двух принципиально разных подходах к процессу обучения в стоматологической клинике.
Подход 1. Затраты на обучение относятся к расходам и не являются инвестициями. Исключительной целью данного процесса обучения является лояльность сотрудников к руководству компании (мы оплачиваем Ваше обучение за то, что Вы у нас работаете). Эта практика, как правило, встречается в клиниках с внутренними семейными отношениями, где руководители заботятся о своих сотрудниках, как родители о детях. В этом случае абсолютно всё равно, чему учить персонал (или почти всё равно). Процесс обучения рассматривается, как необходимый для поддержания здорового духа в коллективе, связывается с субъективными для клиники понятиями (эстетика, чтобы было лучше, качество лечения и другие). В этом случае обучение в компании идёт по принципу: «Учитесь хорошо, всё равно за Вами никто ничего не считает».
Потребность в обучении в клинике возникает время от времени, сроков предварительного планирования не установлено. Решение по вопросу «кого и чему учить» принимается спонтанно. Бюджет на обучение чётко не установлен, ценовые границы учебных мероприятий определяются по мере того, как находятся конкретные программы. Как правило, в данной ситуации это двухсторонний процесс. Первое - решение об обучении принимает руководство компании и ставит в известность сотрудника в тот момент, когда посчитает это необходимостью. Второе - решение об обучении принимает сам сотрудник, когда он считает, что испытывает потребность в том или ином обучении.
Меня умиляет желание врача в двадцать пятый раз поучиться высокохудожественной эстетической реставрации. Совсем неплохо, что доктор хочет этому учиться. Просто нужно ответить себе на вопрос о результате обучения: мне кажется, что я стал работать красивее - это психологическая удовлетворённость или то же плюс материальный результат? Мне искренне жаль врачей, которые после такого обучения остаются материально «сиротливыми». Данный подход к обучению, как правило, практикуется на этапе становления стоматологической клиники. К сожалению, для многих руководителей этот подход продолжается у них всю жизнь. Хотя, для кого то, может быть, и не к сожалению.
Подход 2. До предстоящего обучения перед сотрудником ставятся определённые цели и задачи, выраженные в последующих достижениях сотрудника после обучения. В данном случае, затраты на обучение являются инвестиционным проектом. Инвестиционный проект - это совокупность планов и практических действий по осуществлению вложений и достижению заданных конкретных результатов. Как правило, данный подход применяется на втором, стратегическом этапе обучения персонала компании.
В данном случае, заявка на обучение сотрудника выглядит следующим образом:
Служба - медицинская.
Должность - врач.
Ф.И.О. - Капелюшник Марина Алексеевна.
Требующиеся знания и навыки, цель обучения - повторное эндодонтическое лечение.
Обоснование - сокращение времени приёма при повторном эндодонтическом лечении путём внедрения новой системы никель - титановых инструментов. Стоимость данного инструмента на 20% меньше используемого в настоящее время.
Место проведения обучения - Самара.
Дополнительная информация - приглашение в клинику представителя торгующей организации с полным объёмом информации по системе никель – титанового инструмента. Мастер - класс по данной системе инструмента (семинар - по необходимости).
Предположительная дата - первая половина 2011 года.
Стоимость - 6500 (11000) рублей.
Из какого бюджета - из бюджета клиники.
На данном этапе обучения руководство стоматологической клиники начинает осознавать важность работы с персоналом. Начинается проведение аттестаций, оценки деятельности сотрудников не только по финансовым показателям, внутреннее корпоративное обучение персонала компании. Обучение проводится в соответствии с потребностями стоматологического бизнеса, а не с потребностями сотрудника. На данном этапе очень важно правильно выявить потребность в обучении персонала в соответствии с целями и задачами стоматологической организации, правильно спланировать обучение, поставить задачи перед тренером, разработать программу под собственные нужды, обеспечить проведение процесса обучения (не подумайте, что в это понятие входит обеспечение аудиторией и проектором). Необходимо также умение правильно оценить результаты обучения в соответствии с поставленными целями и задачами. На третьем этапе обучения, поддерживающем, практически каждый сотрудник понимает необходимость обучения, как удовлетворение потребностей пациента, клиники и собственных. Обучение позволяет поддерживать успешное решение задач клиники и дальнейшее развитие профессиональных и корпоративных компетенций сотрудника. Как правило, данный этап обучения мне удалось увидеть в клиниках, где перед сотрудниками ставятся конкретные цели и задачи с момента рождения стоматологической клиники, где огромное внимание уделяется тщательному подбору персонала. Потребности потенциального сотрудника чётко определяются и связываются с потребностями и нуждами организации, в которую он принимается на работу.
К сожалению, очень часто, при приёме сотрудника на работу, руководители не обращают внимания на существенный факт. Многих интересуют лишь их собственные нужды. Давно Вы слышали вопросы от врача при приёме на работу: «Скажите, пожалуйста, какие цели и задачи ставит перед собой Ваша организация? Что я могу сделать для достижения этих целей, и какими навыками я должен обладать? Многие из Вас не слышали таких вопросов ни разу (а кто-то никогда и не услышит).
Проблема третья: персонал не планирует собственное обучение, так как считает, что имеющихся знаний вполне достаточно для успешной работы или это всё равно не приведёт к положительному результату и удовлетворению собственных потребностей. В этом случае сотрудники забывают о потребностях пациентов («кому нужно - придёт, у остальных нет финансовых возможностей») и о потребностях организации («сколько не даю – всё равно мало»).
В следующей статье «Часть 3: Способствовать развитию вашего бизнеса может только профессиональный и высоко мотивированный сотрудник» мы закончим рассмотрение острых вопросов и выясним, кто из сотрудников стоматологической клиники перспективен для вашего бизнеса, а кто нет.
Copyright © stoma-expo.ru
